这篇回答是汇总了我二十年+的管理经验，通篇干货。
(资料图片)
如果你是刚晋升的主管 ，且之前没有团队管理经验，那内容很适合你。
如果你有管理经验，但还是问题不断，身心俱疲，也可以看看，应该会能获得一些启发。
转入正题。
一、不同的人有不同的管理方式
既然已经带团队了，那就不能像之前一样，只顾着埋头干活了，也要关注人这个层面的事了。
比如，大家情绪怎么样、特长是什么、适合做什么工作、职场上的需求是什么、目前遇到什么问题等等，这些都是你需要关注的。解决他们的问题，是你的职责所在。
团队管理 ，是一个很大的话题，这里只说其中一个细节。
就是你要针对人才的不同情况，做 差异化管理 。
比如，你下面有A、B、C三个人：
A比较有经验，他可以独立完成自己的工作，有提出和解决问题的能力，那么对他来说，重要的就是给予信任和施展空间；
B是一个执行力强，但脑子不活的人，可以给他安排目标导向性强，具备标准化操作的工作，每 3 天或一周跟他沟通一次即可，他会是让你放心的员工，但开脑洞的创意型工作不适合他；
C是天马行空、idea如泉涌这样的人， 创意型 的工作非丫莫属。但 C 的缺点是管理成本高，比如懒散、纪律性差、情商低等，所以在管理他时要掌握好火候，如果太松就会垮掉；如果太紧，就会影响他的情绪和舒适度，会影响他的 产出 。
团队管理肯定不能一刀切，而是应该做差异化管理，有针对性的去带，这样，才能获得最大的产出。
二、学会消化压力，而不是直接传递
作为团队leader，意味着被赋予更多的空间，同时也肩负更多的压力，一些之前没有的烦恼也扑面而来。
比如规划啊、目标啊、 人员管理 啊，这些事都不好对付。
这些问题都是正常的，都是你理应面对的，所以你必须学会处理。
如果 抗压能力 差，整个人就会变得畸形，天天急躁焦虑不耐烦，自己痛苦不堪，小伙伴们也会觉得压抑。
长期下去，先不管别人怎么看你，自己就先完蛋了。
所以，你要有能力消化压力，不能把压力一股脑的转移给团队成员。
这压力是属于你的，是适用于你的，不是给你团队成员的。
承担和消化压力之后，再依照自己的规划和业务现状传递给大家。
具体是紧迫还是宽松，这些是你来定的，可以根据当下的任务节奏灵活安排。
三、快速做出成绩，哪怕是阶段性的
作为主管，不管是新晋主管还是资深主管，都有很多人在看你，甚至在抱着怀疑的态度去观望你。
因为 管理职位 是一种预支的信任，而这个预支是需要你通过实际行动对兑现。
所以，不要只顾着做长线项目，而要长短结合，有节奏、有重点突破。
短线项目或阶段性成果，可以缓解你在这个位置上的压力，可以获得大家对你初步的信任，给你更多的时间。
只有这样，才能保证你能在这个岗位活下去，你的 长线 项目才有见效的机会。
这不是教你 急功近利 ，或者短视，而是让你自己先活下来，这个问题很实际。
即使是长线项目，你也可以在短期内做出阶段性进展，让老板和同事们明确看到，项目是按照你的方向发展的，这也是可以的。
另外，对于 项目 规划来说，一定要有重点和节奏，你不能一把抓，网撒的很大，好像该做的事都做了，但没有重点。
有重点了，团队干起来就更明确，也更容易出成绩。
比如，我就是要做新媒体，我就让优秀的策划人才做内容，让 BD 重点拓展新媒体的合作资源，让用户运营去找适合新媒体策划的 KOL ，把更大比重的预算都放在这里。
这就是有重点的做法，也就是我把 80% 的资源都放在一件事上，这样更容易突破，更容易做出成绩。
如果分散在 5 件事上，每件事均分 20% 的精力，到头来一件事也做不好。
四、做好 向上管理
处理团队关系，不能只是关注下级，向上管理也很重要。
毕竟对于你和你的上级来说，信任和默契也需要建立维护。
这个过程，肯定需要你主动去完成，不可能等着他追着你。
最简单的方式，就是多请示多汇报，有一些小的阶段性成绩，或者一些想法，可以拿出来跟上级交流一下，看看他的意见。
不要把沟通的周期拖的很长，这样他不知道你在做什么，有什么成绩，时间越长他会觉得风险越大，也越担心。
除了上述分享的经验，做管理带团队，对一个主管来说是全方位的综合考验。
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